海康威视：做一棵大榕树

引 言

今年是海康威视成立20年。年初在智涌钱塘峰会上，胡扬忠也以《深根固本，做人工智能产业森林中的一棵树》为主题，讲述了海康的“业务之树”、“团队之树”、“管理之树”、“生态之树”。

一家技术型公司，讲技术、讲产品、讲解决方案、讲客户案例甚至讲企业文化和管理都在情理之中，将企业具象化到一棵树，却在意料之外。二十岁海康的树从何来？又将如何继续生长？

海康的“榕树论”

“我们的船渐渐地逼近榕树了。我有了机会看见它的真面目：是一棵大树，有着数不清的桠枝，枝上又生根，有许多根一直垂到地上，进了泥土里。”-巴金 《鸟的天堂》

今年9月份，胡扬忠在母校华中科技大学的演讲中，再次提到，“对海康威视而言，我们在努力成长为一棵榕树。我们追求的不是某一个产品做大，而是在往上走的过程中，横向长出枝丫，包括我们八个创新业务，包括海康自身的业务，其实跟榕树非常像。”

智能物联网企业，不是单一大品类类型的公司，不能做、也做不成单一通道拔的非常高的“红杉”。他们往往不要求长得太高，但更注重扎根和分叉，在主根扎得足够深、主干立得足够稳的前提下，不断的延伸应用范围和产品。如此，海康的大树就不难理解了。技术是主根；信号处理和感知、智能的主业，是主干；延伸出的行业、产品和方案，是枝。如果枝长得足够粗壮，还可以再扎根新领域。

海康的根和干，其实不用讲太多。一个以技术起家的公司，一个把感知和智能作为主业的公司，这是生命线，大会、小会、专业文章说的也很多。如果翻看近年来海康投资人说明会的主要内容就会发现，市场最关心的，是以技术和感知、智能作为支撑的枝杈，也就是延伸和落地的行业和业务版块。这也是我们做市场分析和企业分析的重点。

很多业内同事一提到海康的业务版块，往往可以不假思索的就说出PBG、EBG和SMBG。其实这三大版块，并不完整。截止到今天，海康的主要业务版块分为五个，分别是PBG、EBG、SMBG、创新业务和海外业务。这五大版块的营收水平，从2019财报改变后，海康也给出了明确的数据。

海康五大业务版块三年数据对比

这五大版块，每个都是海康的分支。虽然同级，在财务数据上看却有大有小，有新有旧，有先发有后发，他们的路径会是什么样？今后会如何发展？

分支也是新的主干

起点：PBG。在五个业务版块中，PBG时间最长，也是海康早期业务的起点。从公共管理到平安交管等诸多大项目，以海康为代表的视频监控企业都有参与其中，并且在技术升级和需求满足上，扮演着重要的角色。时至今日，城市级公共业务该补的课都已经补上，该扩充的基本面都已经大致做到，大量的系统性工程已经交付并截止，从2019年雪亮工程收官开始，PBG的增速已经是几个大业务版块中最低的（除去2020年因疫情因素放缓的SMBG外），从2019到2020，增速基本稳定在4%-5%。那么是不是PBG就会一直维持并逐步萎缩呢？事实并非如此，可以分几个方面论证。第一是用户需求的变化和提升。交通管理是PBG的主要业务领域之一。最先的交管项目，以抓拍和追责为主，随着AI技术的发展，交管追责也在向智慧交管演变，提出了主动预警、交通疏导、全息路口、城市交通大数据等诸多概念和需求。这些需求，有的城市已经落地，但很多地方才刚刚起步。除去大型项目，原来遍地都是的爆闪补光灯这一个小小的应用场景，就被多少夜间行驶的司机吐槽过“光污染”和“晃瞎眼”？类似交管这样大项目下的小场景，还有很多。很多做的还不够到位，还要进一步研究用户的需求和最终使用者的感受，进而延伸出更多、更深入的产品和方案进行迭代和升级。第二是场景在极大丰富。今年海康的智涌钱塘峰会以智慧城市为题。这个主题下，安全、出行、城管、环保、城建、营商、卫生、教育等等诸多领域都被纳入到其中。里边有很多智能物联网原先介入并不深入的行业。将这些场景像公共安全一样深入的做好，是PBG增长的重要保障。第三，企业扮演角色的变化。原来企业做设备，现在做解决方案，随着数字化升级，在“四网四平台”建设中，AIOT也从设备商、解决方案商变成服务商。原来对边缘端和边缘域，现在对边缘云和大云；原来对画面，现在对数据；原来做保障，现在做运营；原来对单一甲方，现在对城市级平台。技术在发展，企业的使命在不断变化，数字化将会为公共服务产品带来极大的改变，企业抓住这个机遇，也必将在公共业务中产生一次质的飞跃。第四，今年底明年初，随着各地方政府换届完成，在“内循环”大旗的指引下，新一轮的智能化建设浪潮眼见而来。基于以上这四点判断，也基于海康威视在这些领域的领先性，我们认为PBG业务的增长，在今后三年大概率会不降反增。

延伸：EBG。今年海康的各个公众号推出了一系列EBG的客户访谈，我一个个都看了。说实话，没有特别大的触动。不是因为在那些领域做的不够好，而是太杂了，实在看不懂。比如煤炭，比如医药，比如房地产，比如安全控制软件等等，都不是自己的本行，所以看的很晦涩，也不懂这些企业END user的真正痛点。这也许就是EBG面临的最大问题，千行百业，形态各异，需求分散，难以统一。我们常说，企业业务，每一类用户的需求都不同，同一类用户的不同两家需求也不同，太细碎、太凌乱，何时能形成标准化产品形成共振，很难讲。有一种可能，而且是极有可能，就是未来十年、二十年，在强人工智能时代真正到来前，一直会是这样的态势。但一直这样，就不做吗？行业的常识是做的越细碎、定制化程度越高，服务商越累。在这个累上，不光是海康累，做企业业务的都累。但再苦再累，对企业而言，只要能赚钱、不亏损，就有做的价值。从2018年到2020年，海康的EBG业务集群保持了超过20%的平均增速，已经与PBG很接近。从客户的需求和数量上看，还处在爬坡阶段，这个增速也是会只高不低。每一个场景如果能够真正落地，或者说找到解决一类客户的方案，又会是另外一个主干。企业业务，考验的是技术底座，考验的是耐性。就像当初我们在模拟时代做IPC一样。真正的网络时代何时到来，我们也不清楚，只知道是大趋势，就要咬着牙做。一个个场景落地，一个个用户啃。只要做正确的事、挣对的钱，哪怕慢一点、麻烦一点，也没有不做的理由。

新枝：SMBG。这个新枝，其实是老树新枝，因为作为行业大厂，做渠道和营销业务早已是轻车熟路。关于海康的SMBG业务，原来写过两篇专门解读的文章，如有兴趣可以去看看，这里就不展开讲了。SMBG，究其根本，就是将原有的渠道业务拉伸、拉长，将产业链除终端用户外的中下游都拉到线上来，做生态闭环，做产业互联网。除了云商，随着海康互联的推出，这个模型已经看得更加清楚。销售、安装、维修、保养、售后、项目支撑、方案支持、资金支持，这是典型的实体企业做O2O。对于介入智能行业的互联网企业来说，可以说是降维打击，最重要的原因，就是懂行、SKU丰富、经销体系足够完整。SMB从销售向服务转向，最重要的是数据，也最考验下沉的规模和定力。海康用了将近10年的时间，基本完成了地市的覆盖。接下来的时间，应该会以此为线索，继续往下走，但方式要更多元化。越到下边的资源，越散、越难开发。一边自己做呼出，一边让用户主动跻身到产业链生态中来，这也许就是产业互联网的魅力所在。SMBG在三大业务集群中最小，也是对外界环境最敏感的一个群组，毕竟下游的体量各异，而且越向下越小。估算中，海康的下游数据大约在7-8万家（纯估计，有误请留言），将最底层的客户纳入囊中，并非一朝一夕之功，会是个相当漫长的过程。但这个闭环，意义非凡，而且除了海康、大华这类深耕行业区域市场和应用市场的企业外，实在想不到还有谁能做成云商的模式。

探索：创新业务。海康的创新业务，耳熟能详，萤石、睿影、微影、消防、汽车、存储等等。对于创新业务而言，“新”就在全波段，这与传统视频业务有很大区别，也是海康从视频物联网向感知迈进的重要一步，也完成了海康从安防到视频物联网、再到全波段的三级跳。但如果辩证的看，新与旧，又不是独立而生、为了新而新，而是通过产品和解决方案，更好的满足用户需求、解决客户问题而生的。比如疫情期间的红外测温一体机，就是红外+摄像机+智能算法的整合。这样的例子还有很多，如智慧消防的烟感与智能视频结合、汽车的摄像头与3D全景结合、智慧安检系统中的识别与X光结合等等，不一而足。海康的新展厅中，也拿出了较大篇幅来展示非可见光产品。与可见光（视觉）相比，非可见光只占整体感知的20%，很多人担心这类创新业务的生存和盈利难度。其实这个没什么太担心的必要。其一，这些业务，本身就是做增量的。其二，随着场景的不断细化和深入，在应用领域非可见光的感知占比会逐渐增大，虽然这个过程比视频要慢很多，但从我们举的例子来看，一定会是逐步增长。这本身从财务数据上也有明确的体现，持续40%-50%的增长，已经非常可观。基于自身的技术和擅长，不断扩充多领域的用户做增量，是像海康这种体量已经很大的企业保证持续增长的重要环节。今年底，萤石网络科创板IPO获受理，成为海康旗下第一家准备上市的子公司。今后会不会有更多子公司独立上市？这个还不太好说，因为要看子公司的规模、时间机遇和企业的经营策略。海康的创新业务，有一些在上市公司外，有一些在上市公司里，比如连锁、环保等等。做子公司的想法，一定不是一开始就奔着上市去的，而是为业务而生的，这是实体企业做创新业务与互联网企业最大的区别。实体企业做创新业务，是有了客户的具体需求，并且掌握了一定的客户量而后生长出来的，是奔着产品盈利去的，而不是用大规模的烧钱去抢用户。

海外业务。这一点没什么特别好说的。这两年的实体清单、FCC，要说一点不难受是不可能的。北美市场是全球最好的需求端市场，几年下来的国际环境变化，让海康、大华在北美的营收有下滑，进而拉低了整体海外市场的增长率。但要看到，即便是北美市场如此，即便是疫情和制裁叠加，近两年，海康的海外业务平均增速还是超过了11%。所以对于海外业务而言，虽然没有之前的增速高，但至少是稳中有升，不必悲观。 

综上，三大集群和创新业务和海外，我们对海康今后的表现，有很好的预期。因为无论是PBG的智慧城市某个行业、EBG的某一类企业、SMBG的生态系统，还是创新业务的应用场景，每一个版块的每一个细分领域，如果做得足够扎实，在未来都会形成一个新的藤蔓，落地后会重新扎根，并形成新的枝干。这些根系和枝干相互交叉，会保证大树的枝繁叶茂，也会抵御台风的侵袭。按照现在的发展水平，除SMBG外，其余的四个大版块，应该不相上下，到明年或许会集中突破营收200亿大关。SMBG虽然比其他版块小，但在行业内还是会保持规模和增速的双第一。

攻守与未来

海康在去年《致股东的信》中提到，未来3年是发展机遇期，涵盖了2021、2022、2023年。对于这个三年的判断，思路是什么？依据是什么？如何与海康的几个大版块业务的发展联动起来看？对于这个3年的判断，仔细分析下来，应该有以下几个原因。

1、国际环境上，中美贸易战预计在明后年要告一段落。我们这是专业行业，不讨论国际问题，那个我们看不懂，不敢妄言。但就单纯贸易角度看，贸易战这四年来，美国拼命加税，我们就是咬住不降价，而且还涨价。全球产业链的终端很多在中国，我们涨价了如果你不买你还没有其他替代国，这里外美国吃了不少亏。如果吃亏继续打，除非脑子进水了，或者美国也有“为有牺牲多壮志”的精神。不过和资本讲“敢叫日月换新天”有用吗？所以贸易战在这三年内，会有个定论。这对中国而言，无论是市场信心，还是企业实实在在的在关税的利益上，都会有很大的提升。科技战方面，基本上能加的码都加了，但是国内的很多企业还是挺过来了。能挺过来，也就看到了曙光。但科技战不比贸易战，可能还会打个十年八年，三板斧砍完了，能存活下来，也就不会有太多的恐慌和更多实质性的伤害。

2、疫情的恐慌在逐步减弱。2020年初，国内疫情最严重的阶段，停工停产，对疫情的恐慌是最严重的时候，也是对市场信心极大的考验。犹记得去年的新春假期结束，股市的大跌让人震惊。近两年来，国内对疫情控制取得的成果，以及疫苗的普及，加上人们对疫情的认知，让最初一年的恐慌情绪逐步缓解，对市场的信心在不断增强。而新常态下的正常生产生活秩序的恢复，内循环为主、国内外双循环并进的加持，让很多项目也逐步上马。这对企业来说，如论从哪个角度看，都是向好的，而且能从新的大环境下找到更多新的机会。

3、业务领域的稳扎稳打，有些业务耕耘过后到了开花结果的时候。上边大篇幅已经解析了海康的各个业务线，从增速和前景上看，没有明显的短板和忧虑点。而且如PBG的新领域、EBG、创新业务等，在前期AI和大数据转型过去两年后，将迎来较为可观的增长。这也许才是信中三年机遇期的最大底气。

4、竞争对手的逐步走弱，也是其中重要的一个因素。2017年兴起的AI四小龙，2018年阿里、腾讯高调介入安防业务，华为的来势汹汹，的确让我们为行业内的企业捏了把汗。随着商汤的重启IPO，我们发现，AI四小龙的老大，三年半亏损了29个亿。而互联网及通信的巨头，也因为这样和那样的原因，放慢了脚步。一边是稳步增长，一边是前景不明，此消彼长间，至少在AIOT这个领域，未来三年，确实是行业企业的机遇。

上边说了判断，尤其是第四点给我们的印象最深，也值得用点笔墨去写一写。AI四小龙以及寒武纪这类企业，我们原来就有大量的文章去写他的问题。如今看，确实问题就是出在了如何落地和盈利上。企业经营，并且进行IPO，首先要想到的，就是盈利，就是为投资人带来什么回报。在工程化、产品化、标准化、流程化上都存在问题的AI软件类企业，到目前为止，还没有摆脱外包的枷锁。持续的高投入、高亏损，却干着别人一样能干的、非不可替代性的活，我们想不到他们给投资人能带来的回报在哪里。刚刚进入行业时，PPT做的好，让甲方很受用。反观传统的实体企业，永远是工程化、交付、验收那一套，不讲宏观愿景、只说解决问题，反而被人诟病。不过时间是检验竞争力的最好标尺，短短四年后，行业内的企业不再将他们视为主要竞争对手，甲方也不再买PPT的账。

互联网企业进入行业，在一开始更加让人窒息。概念一个接着一个，项目一标接着一标。有段时间，行业几乎都不怎么再提智慧城市，而是纷纷成立城市大脑专班。在人才方面，也是广开大门，用丰厚的薪酬和待遇，广罗实体企业的人才。时间也不过短短三、四年，等到AI这第一波大潮稍稍退去，我们看到，真正城市级的项目，落地的几乎没有几个。而且仿佛扔了合作伙伴，自己就不会做生意了。这也让我们长叹了一口气，讲故事的，终究是“纸上得来终觉浅”。

从2017年-2018年起，上边的两类企业，一直处于攻势，而且架势拉的很满。海康这类行业实体技术型公司，明显不是进攻型的，而是防守型的。别人要进来，别人要进攻，行业企业没有任何办法阻止。他们第一能做的，就是自己先站稳，别让人家一个冲锋给带倒了，用“傻人打呆仗”这个词形容最为恰当。而后，也不是光挨揍，在挨揍的同时，还要有所吸收和变化。战国早期，赵国面对匈奴的铁骑，赵武灵王就学习他们的胡服骑射。行业企业，在受到冲击的同时，也向互联网来学习他们一些东西，比如管理、架构等等，用于做自己内部的事儿。但是在胡服骑射后，该耕田还是要耕田，该做自己的产品还是做产品，该做方案还是做方案。学习，而不是完全的照搬，才是胡服骑射的真谛。光学了骑射忘了耕田，那就变成游牧民族了。

到了2021年底，攻守虽未易势，但进攻方已经明显看到了没后劲，而防守方也没有想着进攻，还是在一万年不变的“做自己”。也许只有“做自己”，才能在大潮来袭时不忘了自己在哪儿，在看似很慢的过程中，让根扎得更深、让干长得更壮。

结 语

记得多年前看过一本叫《对比》的书，印象很深。里边提到，2001年的时候，中国和美国，同样业务类型的公司，体量却相差巨大。为什么美国公司可以长这么大，中国公司却长不大？因为那时美国的GDP高，整个社会消费水平高。中国的GDP，在2001年才是美国的十分之一 。

时至今日，随着中国经济的总量的发展，我们的GDP已经排名世界第二，与美国的差距也缩小到了30%。所以，我们的企业也都在变大，出现了华为这样的营收9000亿的公司，出现了美的这样做到了3000亿营收的公司，出现了像腾讯、阿里这样的互联网公司。为什么这样，那是因为土壤在扩大。把自己比成一棵树的海康，在这个土壤不断扩大的过程中，也在不断的扎根、生长、发芽。这个过程很慢，没有耐心的等不起，这也正好符合海康的性格，稳扎稳打，向势而行，小步快跑，超越自己。在新的历史机遇期，在新的大环境下，愿海康依旧能对标自己，扎根泥土，扎根客户，在每一个新的领域不断的生根发芽，枝叶互通，成为一棵能抗风雨、枝繁叶茂的大榕树。

责任编辑：沈文